主役は店と部門、現場目線の改革で「強い店」をつくるには

主役は店と部門、現場目線の改革で「強い店」をつくるには

内食需要や巣ごもり需要の高まりから、総じて好業績に沸いた食品スーパー(SM)業界。しかし、安定した売上・利益を上げられている今だからこそ、コロナ後の世界でも成長し続ける「強いSM」の構築のために動いておきたい。そのためには、全社的な経営戦略を遂行するだけでなく、個店ごと、部門ごとに「強い店づくり」を意識する必要がある。

※この記事はダイヤモンド・チェーンストアオンラインで掲載している連載「コロナ後の激変に備える 強いスーパーマーケットのつくり方!」からの転載記事です。

コロナは積年の課題を解決してはくれない

新型コロナウイルス(コロナ)の感染拡大が国内で本格化してから、早くも1年が経とうとしている。状況が長期化の様相を呈する一方、食品という生活必需品を扱う食品スーパー(SM)は、コロナ禍で軒並み業績を伸ばしていることは周知のとおりだ。

しかし、そうした“コロナ特需”に慢心してはいられない。なぜなら、コロナ禍は消費者のSMに対する需要を一時的に伸ばしただけであり、SM業界が長年抱えていた課題を解決してくれるわけではないからだ。

仮にコロナが収束したとして、そのときにSM業界を待っているのは「ボーダレスな競争激化」「慢性的な人手不足」「多様化する顧客ニーズへの対応」など、かねて山積みになっていた問題の数々である。むしろ、人々の生活様式が大きく変わり、それが“コロナ後”の世界でもある程度定着するとみられているなか、SMが攻略すべきミッションは増えたのかもしれない。

しかし逆に言えば、今のうちにそうした問題とあらためて対峙し、具体的な方策を考え実行に移しておく──つまり、「コロナ後の世界でも『強いSM』」の像を描き、それに向けた取り組みに今、着手するかしないかが、将来の命運を左右するだろう。

強い部門の“集合体”が強いSMの前提条件

では、強いSMとは何だろうか?

それは、その企業が掲げる経営戦略が、各店舗でそのとおりに具現化され、個店ごとに見た場合も各部門のレベルや意思が統一された状態にあることだ。たとえば「満足感のある買物体験を提供する」ことをめざした場合、各店舗、各部門で、顧客のニーズに沿った品揃えや売り方、見せ方、提案を行い、それを日々、維持・向上できていることが、「強いSM」の条件だろう。企業の経営戦略を、店舗という「現場の視点」に置き換えて、具現化することがカギになる。

そのために今一度、部門ごとに「強い店の創造」を意識した売場づくり、品揃え、商品提案を考えておきたい。たとえば多くのSMで集客部門に位置づけている青果であれば、地域いちばんの鮮度と手頃な価格を両立しながら、集客力と単価をさらにアップさせる。精肉はより専門性を追求し、肉総菜やオーガニック商材など新たなジャンルの深掘りも必要だ。鮮魚はコロナ特需を追い風に受けながら、担当者のスキルアップを図り、必要とされる商品をしっかりと扱うことで、「廃棄ロス」も低減させたい。とにかく、各部門がさらに力をつけ、強い部門の“集合体”になることが、強いSMの前提条件なのである。

「消費の二極化」「健康」「環境」への対応もカギ

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外食機会も減り、そのぶん「家で食べる食事にこだわりたい」という欲求を持つ消費者が増えている。
画像:i-stock/kohei_hara


そのうえで、各社には社会や消費者の変化をとらえたアクションも求められる。

まず、コロナ禍で顕著になっている傾向の1つが、「消費の二極化」である。それ自体はコロナ前から指摘されていたことではあるが、「所得格差の拡大による二極化」(中間層が減少し、節約志向と高質志向の消費者に二分される)だけでなく、「生活シーンに合わせた個人/世帯単位の消費の二極化」にも目を向ける必要が出てきた。というのも、外食機会も減り、そのぶん「家で食べる食事にこだわりたい」という欲求を持つ消費者が増えているからだ。たとえば、平日は安く手軽に済ませ、週末は手の込んだ料理を楽しみたいといったように、家での食事にメリハリをつける動きが見られる。

“内食回帰”とはいえ、SMの独擅場とは言えないのが現状だ。コロナ禍で大きな打撃を受けた飲食店は、テイクアウトやデリバリーによって中食・内食市場の開拓に勝負をかけており、SMは外食に負けない味の追求、メニュー提案を行っていく必要がある。

もちろん、コロナ禍で景況感は悪化しているとされており、実際に収入面で大きな影響を受けている消費者も多い。価格対応も引き続き重要なテーマであることは変わらない。

もう1つコロナ禍で進んでいるのが、健康志向の高まりである。コロナ対策として「免疫力の向上」「適切な栄養の摂取」を意識する消費者が増えているほか、自粛生活が続くなかで運動不足や「コロナ太り」といった健康面での悩みを抱える人も少なくない。

加えて、社会や環境に対する意識も高まりつつある。近年、SDGs(持続可能な開発目標)や「エシカル消費」といった言葉がよく聞かれるようになった。コロナ禍で将来への不安が募るなか、よりよい社会や環境を創造・維持するために何ができるかに考えを巡らす消費者も増えている。

こうした流れを受けてSMは、健康軸の商品提案や売場づくり、環境に配慮した梱包材の使用や、倫理的に正しい持続可能な調達への取り組みといった、消費者の代理購買者としての責務を果たすことが、今後はより求められていくことになる。

生産性向上の大チャンス!「ミレニアル世代」の理解も必須に

他方で、業績が好調な今こそ、時間と労力、あるいは一定の投資を行って取り組んでおきたいこともある。

1つは、SM業界における永遠の課題ともいえる、店舗オペレーションの改善だ。SM業界は全産業の中でも生産性の低さ、利益率の低さが指摘され続けてきたが、いまだ大きな改善、進化は見られない。

しかし、価格訴求に力を入れるにしても、付加価値型商品の提案で集客を図るにしても、利益を出すためにはそれを支えるオペレーションの効率化は不可欠である。今こそ店舗における一つひとつの作業を棚卸しして、生産性向上を妨げている業務フローを可視化し、解決策を講じるタイミングだろう。また、業務効率化に役立つデジタル技術の進化は著しく、業績好調な今こそ、そうした領域への積極的な投資を行うチャンスである。

そしてもう1つ考えておきたいのが、「ミレニアル世代」をはじめとする若い世代への理解を深め、部分的にでも商品や売場、販促面で対応することである。「若年層の取り込み」を経営戦略の1つとして掲げるSM企業は多いが、具体的な施策をもとにアプローチできているケースはまだ少ない。

言わずもがな、彼らはSMにとって企業存続を左右する重要な“未来の顧客”である。詳しくは本特集の別項を参照されたいが、ミレニアル世代の消費行動や欲求、トレンドをとらえながら、彼らを取り込むための店づくり、売場づくり、SNSなどを介した情報発信の手法を今のうちに考えておきたい。

主役は「店」と「部門」
現場目線での改革を

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特需に沸き、売上・利益ともに好調、そして投資余力のある今こそ、「強いSMとは何か」を考え、実行に移すチャンスである。 (写真はイメージです)


ここまでさまざまな切り口でSMが取り組むべき事例を挙げてきた。いずれにしても、日々変化する顧客のニーズをとらえ、それに対応した商品、売場、店をつくるという姿勢を貫くことが、地域で圧倒的な支持を集める「強いSM」の創造につながっていくのだ。

そして、店を強くするためには当然、各店舗、各部門がそれぞれ、自店の顧客のニーズを理解し、売場づくりや商品開発において実行に移すことが必要だ。企業としての経営戦略的な観点だけでなく、店舗という「現場の視点」での改革が求められる。

本特集では、「青果」「精肉」「鮮魚」「総菜」「加工食品」「日配品」「冷凍食品」「酒類」の8部門に加え、販促や店舗オペレーション、次代の商品政策(MD)の在り方など、強いSMをつくるための方策をさまざまな切り口で取り上げた。解説するのは、食品小売ビジネスに長年携わり、今も第一線で活躍する各専門家である。現場担当者、部門チーフ、店長、そして経営トップまで、本特集を参考に、「より強い店づくり」につなげていただきたい。

繰り返しになるが、特需に沸き、売上・利益ともに好調、そして投資余力のある今こそ、「強いSMとは何か」を考え、実行に移すチャンスである。こんな好機はもう二度と来ないかもしれない。


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